PAROLE D'EXPERT n°2 Avril - Mai - Juin 2021
CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPTABLES & FINANCIERS:
MÉTHODOLOGIE POUR L’ÉLABORATION ET LA MISE EN PLACE DE CET OUTIL D’ANTICIPATION & D’AIDE À LA DÉCISION
A - EDITO
Chers tous,
Depuis l’apparition de la Covid-19, les entreprises ont plus que jamais pris conscience de la nécessité d'intégrer dans leur cartographie de risques, les conséquences d’une crise imprévisible. Au demeurant, elles sont appelées à revoir leur façon de penser et de structurer les risques de sorte à définir et évaluer ces derniers grâce à des techniques permettant de mettre à jour leur cartographie des risques.
En effet, la cartographie des risques est une démarche permettant d’identifier, de recenser, d’évaluer et de hiérarchiser les risques inhérents aux activités d’une entreprise dans un document. Support de pilotage des risques comptables, ce document présente une image consolidée et actualisée des risques et de leur niveau de maîtrise. Aussi, c’est un tableau de bord qui permet d'avoir une cotation de l’exposition aux risques qui pourra être jugée : faible, moyen ou élevé.
Ce numéro contient un article généraliste présentant un aperçu de l’univers des marchés financiers, et notre intervention chez un client dans le cadre d’une réalisation de matrice. Cette intervention a été soutenue par notre expérience sur les métiers du risque liés aux actifs financiers et comptables.
A - Edito de
Charly BOURREAU
B - Les Marchés Financiers
C - Mise en place d’un projet de Cartographie des Risques
SOMMAIRE
Par Charly BOURREAU, Consultant au sein de la Business Line Réglementaire, Normes & Gestion d'Actifs chez G. Expertise & Conseil.
B - Les Marchés Financiers
En juillet 2020, l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) a publié son habituelle cartographie des risques pour l’année 2021. Celle-ci présentait la résistance étonnante des marchés financiers à la crise de la Covid-19, en dépit d'une réaction initiale disproportionnée. Pour rappel, l’indice du CAC 40 a reculé de presque 40% entre le 18 février et le 18 mars 2020.
Dans sa matrice, l’AMF présente les risques qui subsistent après la première vague de la pandémie, et le niveau anormalement élevé du CAC (+/- 5000 pts au moment de la publication de la matrice). A cela s’ajoute un niveau d’endettement élevé. Aujourd’hui, la situation semble être la même.
En effet, le CAC 40 a retrouvé son niveau d’avant la crise financière de 2007.Pendant ce temps, l’AMF confronte la bonne santé boursière aux indicateurs de l’économie réelle. La décroissance économique mondiale semble faire apparaître une surperformance des marchés financiers sous perfusion des Banques Centrales et des plans de sauvetage étatiques.
A terme, l’AMF prévoit une correction des marchés financiers qui viendrait faire« exploser » la bulle actuelle et ramènerait le CAC 40 à un niveau corrélé à la situation économique. Ce faisant, l’AMF identifie les sources de risque que sont l’endettement, la surévaluation du CAC, le ralentissement économique et ses potentielles conséquences : entrée en récession, cassure et fuite vers l’avant de la bourse (bear market), inflation, risque d’insolvabilité, etc. Ces prévisions de l’AMF sont accompagnées de probabilités permettant aux différentes parties prenantes « d’anticiper » les mouvements futurs du marché et potentiellement d’agir en conséquence.
De plus en plus d’organismes, de PME, de grandes entreprises ou des établissements publics (d'après l’AMF) réalisent une cartographie des risques. Véritable outil dans la gestion des risques, elle permet d’indiquer de façon claire et précise les risques de l’organisme et de les visualiser facilement via un graphique ou un tableur. La réalisation d’un tel projet est monnaie courante au sein des banques & assurances. La cartographie des risques leur permet d’identifier rapidement les risques majeurs sur lesquels il est impératif d’agir au plus vite. Très souvent, l’objectif est de poser les bases d’un projet de refonte plus vaste. L’identification et la cartographie de tous les flux /interactions est le préalable nécessaire à ce type de refonte. Sur cette base, n’importe qu’elle entreprise peut, par la suite, mettre en place ses plans de remédiation.
C - Mise en place d’un projet de Cartographie des Risques
1. La cartographie des risques en théorie
En théorie, une cartographie des risques est simple à comprendre. Il s’agit de placer sur un graphique le risque, en estimant sa probabilité d’apparition (axe des ordonnées) et sa conséquence (axe des abscisses).
Fiche de synthèse ROI
Les seuils de tolérance que l’on s’applique peuvent être divers. Aussi, les zones rouge ou verte suivant l’activité peuvent ne pas être les mêmes suivant les périmètres et/ou sensibilités de chacun.
2. La réalisation de la matrice
Il y a plusieurs étapes précédant la réalisation de la matrice. Pour obtenir la scoring grid[1] la plus précise possible, il est nécessaire d’avoir une vue exhaustive du process de production.
La première étape est la mise à plat des process afin de cartographier (si possible visuellement) toutes les étapes et interactions conduisant à la livraison de la production finale. Cette étape permet de s’assurer d’avoir toutes les étapes (clés ou mineures) en vue lors de l’évaluation du risque lié au processus de production. Elle nécessite une série d’entretiens avec les différentes parties prenantes intervenant dans la production finale. Une fois cette analyse réalisée, il faut la faire valider par les personnes sondées.
En la faisant valider, nous nous assurons que le mapping réalisé du processus de production est représentatif et exhaustif; l’analyse poussée du risque peut débuter.
La suite de l’analyse va consister à la notation des différentes interactions conduisant au produit final. La scoring grid va au-delà des deux critères que sont la fréquence et la gravité des conséquences, elle doit être adaptée à l’environnement analysé. Ainsi, pour réaliser le scoring d’une activité, il faut prendre en compte la manualité du process, le nombre d’interactions nécessaires au process, l’historique existant sur le process, la sensibilité apportée par le client au livrable final, le délai de production, les potentielles conséquences légales d’un K.O de production[2], etc.
Partant du précepte selon lequel c'est le métier et les processus qui vont conditionner l’outil et non l’inverse, nous sommes intimement convaincus qu’une stratégie RPA ne doit pas être menée par des experts informatiques mais par des experts métiers qui sont au plus près des processus à robotiser. Ils seront garants de la justesse et de la qualité des outputs des robots avec lesquels ils devront travailler.
Chacun de ces facteurs a un impact sur le critère souhaité. Par exemple, la manualité dans un process augmente la probabilité de survenance d’un problème de production, et celle-ci a un impact positif sur la fréquence de KO du process[2].
Après l’obtention des scores de chacune des activités, il convient ensuite de fusionner le tout pour obtenir la note globale du process et le placer sur la matrice de risque. Schématiquement, un score de 1 en fréquence et 4 en impact représente la zone basse droite du graphique. Un score de 4 pour les deux critères, les zones rouges. Les notes peuvent être adaptées en fonction des spécificités de chaque environnement.
[1] grille de notation
[2] impossibilité à produire la donnée (ici comptable ou financière)
3. Le cas pratique
Après toutes ces explications relatives à la réalisation d’une matrice, nous allons vous présenter un cas pratique. Il s’agit d’une mission de réalisation de matrice effectuée chez l’un de nos clients (prestataire en comptabilité d’assurance). Pour des raisons de confidentialité, ce cas pratique a été simplifié.
Cartographie d’un livrable :
Livraison de la balance comptable au client
4. Notations individuelles des différentes activités
Les critères macro (chacun était subdivisé) retenus pour le client étaient les suivants : manualité du process, délais de production (le timing est-il serré? Existe-t-il un cut-off?), l’historique du process (process à problème par le passé, nouveau process, etc) et la sensibilité du livrable pour le client. Nous simplifions ici la notation (1 pour représenter un risque, 0 dans le cas contraire)et le poids accordé à chaque variable est le même.
Pour ce cas de figure, la matrice fait une analyse pointue qui se démarque du traditionnel fréquence vs impact. Ainsi, en subdivisant chaque process, elle va identifier précisément où se situe le risque. Dans cette évaluation du process, le risque global lié à la production de la balance est assez satisfaisant, et les principaux axes d’amélioration sont dans le sous-process de saisie d’opération et de contrôle.
Les chiffres clés de la cartographie des risques effectuée chez notre client
